Johtajuus ei ole titteli vaan tilinteko arvojen kanssa

Aikansa kutakin. Aloitin Romano Mission toiminnanjohtajana 1.11.2023, ja tämä ajanjakso on nyt tulossa päätökseensä. Viimeinen työpäiväni tässä tehtävässä tulee olemaan 31.7.2025 ja jatkan matkaani uusiin tehtäviin. Olen jo nyt kuullut jonkin verran spekulointia mahdollisista laittomuuksista, joita ylleni yritetään heittää mutta voin heti alkuun sanoa, että ne voi täysin unohtaa - rahaa ei ole viety, varastettu tai edes lainattu. Jos olisi, olisin todennäköisesti tutkintavankeudessa tai jo linnassa. 

Vaikka ajanjakso oli kalenterin mukaan lyhyt- vajaa 2 vuotta - se oli kokemuksena intensiivinen, sisällöltään monikerroksinen, vastuullinen ja poikkeuksellisen opettavainen. Työ oli ammatillisesti vaativa ja henkilökohtaisesti kasvattava. Tein matkan, jossa kohtasin enemmän sisältä tulevia haasteita kuin osasin odottaa, enemmän tarvetta tehdä asioita toisin kuin olin tottunut – ja enemmän vaikeita päätöksiä, joissa oli pakko pysähtyä omien ja talon toimintaa määräävien arvojen äärelle kuin osasin kuvitella. Erityisen vaativan tästä ajasta teki ylimmän johdon kanssa tulleet arvoristiriidat ja johtajuuskäsitysten yhteentörmäys, joka vaati paitsi harkintaa, myös rohkeutta seistä omien arvoperiaatteiden takana. Ja näiden ristiriitojen takia johtajana tein päätöksen siirtyä eteenpäin. 

Johtaminen ei ollut vain tehtävien hoitamista, vaan jatkuvaa tasapainottelua sen välillä, mikä on sekä juridisesti ja eettisesti oikein ja mikä on mahdollista. Kaikesta huolimatta – tai ehkä juuri siksi – tämä matka on tehnyt minusta vahvemman kuin eilen. Mutta vain sen verran vahvemman, että en sorru kovuuteen. Vahvuus ei tarkoita etäisyyttä, eikä johtajuus tarkoita pomoilua. Haluan edelleen olla johtaja – ei aseman, vaan vastuun kautta.

Nyt katsoessani taaksepäin muistan kuin tämän päivän kun aloitin työt. Toistin koko henkilöstölle kolme yksinkertaista mutta tärkeää perusperiaatetta, jotka määrittelivät omaa johtajuuttani:

1. Virheitä saa tehdä – mutta niistä pitää oppia. Tässä talossa on lupa tehdä virheitä ja kaikista virheistä selviää, paitsi rahan kavaltamisesta. Itsekin tein monia virheitä; isoja ja pieniä ja tulen jatkossakin tekemään, mutta kaikesta on selvitty ja opittu. 

2. Turvaa aina selustasi. Sanoin usein: vain se, minkä olet kirjannut, on tehty. Tässä työssä ja tässä tehtävässä tämä ohje osoittautui jälleen valitettavan tärkeäksi ja tarpeelliseksi. Sanat vastaa mustaa valkoisella puhuvat enemmän kuin luulot.

3. Kohtaa jokainen ihminen – iästä, asemasta, virheistä tai jopa sopimattomuudesta riippumatta. Viimeinen kohta vaati ajoittain hieman säätämistä ja sovittelua, mutta juuri siksi se oli tärkeä. Kohtaaminen on arvo, ei valinta.

Jo heti alussa oli selvää, että järjestöllä on ainutlaatuinen historia - onhan takana yli 100 vuotta toimintaa - vahva kutsumus ja valtava potentiaali – mutta myös melkoisen paljon kipupisteitä, joihin oli uskallettava tarttua ja tullakseen tälle vuosituhannelle pakko kehittää. Ymmärsin nopeasti kolme keskeistä kehittämiskokonaisuutta, jotka odottivat ratkaisua:

1. Johtajuusrakenne kaipasi uudistusta siten, että työntekijöiden hyvinvointi, vastuu-valta ja oikeudenmukaisuus sekä työelämän pelisäännöt toteutuvat aidosti yhdenvertaisesti ja tasavertaisesti. Muutos ei muuten ollut ihan kivuton mutta vastaväitteistä huolimatta oikeaa suuntaa löydettiin. Tietenkin minusta johtajana tuli joidenkin silmissä ... noh jääköön sanomatta.

2. Talous tarvitsi pikaisesti rakenteellista päivitystä – käytännöistä ohjaukseen ja läpinäkyvyydestä vastuisiin. Taloudellisia avustuspäätöksiä ei enää kukaan tehnyt yksin vaan sitä varten perustettiin taloustiimi ja jääviysasiat alistettiin kilpailutuksille. 

3. Viestintä kaipasi uudelleenarviointia – miten tavoitamme sidosryhmämme, miten kerromme työstämme ja rakennamme luottamusta. Mission viestintä nosti tehdyn työn uuteen atosfääriin ja  vuosikymmen hiljaiselon jälkeen, media kiinnostui muustakin kuin pitseistä ja kärrynpyöristä ja eri sidosryhmät erottivat, mikä oli Mission tekemää työtä ja mikä muiden romanijärjestöjen. 

Näitä haasteita en lähtenyt ratkaisemaan yksin. Kehittämispäivillä työni alkupäivissä heitin pallon työntekijöille: Millainen järjestö me haluamme olla? Tämän osallistavan työskentelyn tuloksena syntyivät Missiolle uudet tai paremminkin kirkastetut ja työntekijöiden itsensä sanoittamat arvot, toiminnalliset tavoitteet ja strateginen suunta viideksi vuodeksi eteenpäin, joka pohjautui arjen todellisuuteen. Työskentelyssä käytimme ongelma–tavoitepuu-menetelmää, jonka kautta kiteytettiin yhteinen ymmärrys siitä, mihin olemme menossa – ja miksi.

Tämä kehittämistyö on ollut tuloksellista ja olen aidosti siitä kiitollinen. Ei siksi, että olisin itse tehnyt kaiken – vaan siksi, että työyhteisönä teimme sen, yhdessä. Koko tämän matkan ajan olen kantanut johtajuutta sillä mielellä, että titteli ei ole tärkein, vaan se, mitä tittelillä tehdään.

Johtajuus ei mahdu nimikylttiin – mutta kyllä sen tunnistaa - minä tiedän olevani johtaja. Johtajuuteni ei loista juhlapuheissa, vaan se tulee esille siinä, miten kohtaan ihmisen kiireenkin keskellä. Siinä, miten tehdään päätöksiä – etenkin niitä vaikeita. Ja juuri niissä hetkissä, kun pitää pysähtyä, luopua, tai valita uusi suunta, johtajuus paljastaa todellisen muotonsa.

Päätöksenteko on monikerroksinen prosessi. Se ei ole vain punnintaa Excelin ja strategiapaperin äärellä, vaan sisäinen kamppailu arvojen, velvollisuudentunteen, uskollisuuden ja oman jaksamisen välillä. Iso päätös on usein kuin kivinen polku tuntemattomaan: se vaatii rohkeutta lähteä, vaikka karttaa ei ole. Ja silti – kun päätös lopulta syntyy, siihen liittyy hämmästyttävä keveys. Voi olla, että taakka ei katoa, mutta sen kantamiseen tulee uusi rytmi. Rauha.

Myös johtajuutta on päivitettävä. Ei vain strategioissa tai toimenkuvissa, vaan ajattelussa: siinä, mitä pidämme hyvänä johtamisena. Romano Missiossa tämä ajatus on ollut kevään ja kesän aikana vahvasti mielessäni. Johtajuutta on nähty tässä 119-vuotiaassa järjestössä monenlaista – rohkeaa, kaunista, kantavaa, mutta myös sellaista, joka on kääntynyt kontrolliksi ja vallan ylläpidoksi. Emme voi muuttaa historiaa, mutta voimme päättää, miten johdamme tulevaisuutta.

Johtajuus on palvelutehtävä, ei valta-asema

Yhä useammin puhutaan palvelevasta ja jaetusta johtajuudesta (Greenleaf, 2002; Pearce & Conger, 2003). Se ei tarkoita pehmeyttä, vaan selkärankaa. Kykyä toimia niin, että valta ei ole itseisarvo, vaan väline vastuunkantoon. Meidän järjestökentällämme – erityisesti romanityössä – tämä on kriittinen kysymys. Johtajuutta ei tarvita aseman vuoksi, vaan siksi, että joku mahdollistaa, kuuntelee ja kantaa – näkyvästi tai näkymättömästi. Kun johtajuus vääristyy, se alkaa suojella itseään. Kun se on kohdallaan, se suojelee muita. Ja juuri tässä on ero hyvän ja huonon johtamisen välillä.

Johtajuus ei ole urakiipeilyä tai egon näyttämö - ainakaan minulle - vaan ennen kaikkea tila, jossa tehdään tilaa muille; mahdollistetaan asioita. Se vaatii kykyä astua syrjään, kun jonkun toisen on aika astua esiin. Se ei tarkoita hiljaisuutta kaikessa, vaan harkittua puhetta oikealla hetkellä ja vielä useammin: kuuntelua.

Johtaminen on suhde – ei vain rooli

Päätös vetäytyä tai luopua jostakin ei ole heikkoutta. Usein se on kaikkein vahvin johtamisteko. Johtaja, joka tunnistaa oman rajansa, toimii vastuullisesti sekä itsensä että yhteisönsä hyväksi. On tilanteita, joissa suurin viisaus on astua sivuun, jotta tila uudelle voi syntyä. Ei siksi, että on luovuttanut vaan siksi, että on johtanut loppuun asti. Nyt oli minun aikani siirtyä sivuun, vaikka tekeekin kipeää. Ja vaikka päätös oli vaikea, sen jäljiltä voi jäädä jotain syvempää kuin vain aikaansaadut toimenpiteet: ihmisiä, jotka muistavat, että joku kuunteli, välitti ja kantoi vastuuta ja myös lähtemällä ajoissa ja juuri oikeaan aikaan.

Mihin tämä kaikki lopulta tiivistyy?

Ehkä juuri tähän: Johtajuus ei ole sitä, mitä sinä saavutat. Se on sitä, mitä sinä mahdollistat.

Johtajuus ei ole sitä, mitä ihmiset sinusta ajattelevat. Se on sitä, millaisen tilan he saavat kukoistaa, kun olet heidän kanssaan.

Johtajuus ei ole valtaa – se on luottamusta. Ja se ansaitaan aina uudelleen, teko kerrallaan.

Ja lopulta: johtajuus ei ole pysyvä tila – vaan jatkuvaa valintaa. Päivittäin tehtävää työtä sen eteen, että omat arvot ja käytös pysyvät linjassa.

Minä Mertsi Ärling olen tämän matkan jälkeen entistä enemmän kuulija, kuin puhuja. Enemmän johtaja kuin pomo. Oppimassa edelleen, missä johtajuus muuttuu läsnäoloksi ja joskus, hiljaiseksi siirtymiseksi sivuun.

Opettavan kirjallisuuden lähteellä:

• Auvinen, T. & Lämsä, A.-M. (2022). Jaettu johtajuus muuttuvassa organisaatiokulttuurissa. Hallinnon Tutkimus, 41(2).

• Blanchard, K., Hodges, P. & Hendry, P. (2021). Paras esikuva johtajuudesta. Päivä.

• Brown, B. (2018). Rohkaiseva johtaja. Rehellisiä keskusteluja, sydänlähtöistä toimintaa ja rohkeita päätöksiä. Viisas elämä.

• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace. Wiley.

• Greenleaf, R. K. (2002/1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

• Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge. Wiley.

• Lahtinen, V. & Ruohotie-Lyhty, M. (2023). Ihmislähtöinen johtaminen koulussa ja työelämässä. PS-kustannus.

• Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and Practice (9th ed.). Sage Publications.

• Pearce, C. L. & Conger, J. A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications.

• Sinek, S. (2022). Kysy ensin miksi. Parhaat johtajat innostavat muuttamaan maailmaa. Viisas elämä.