Johtajuus ei ole titteli vaan tilinteko arvojen kanssa

Aikansa kutakin. Aloitin Romano Mission toiminnanjohtajana 1.11.2023, ja tämä ajanjakso on nyt tulossa päätökseensä. Viimeinen työpäiväni tässä tehtävässä tulee olemaan 31.7.2025 ja jatkan matkaani uusiin tehtäviin. 

Vaikka ajanjakso oli kalenterissa vajaat kaksi vuotta, kokemuksena se oli huomattavasti pidempi. Intensiteetiltään se oli yksi urani monikerroksisimmista, vastuullisimmista ja rehellisesti myös opettavimmista jaksoista. Kohtasin enemmän sisäisiä kuin ulkoisia haasteita, enemmän tarvetta tehdä asioita toisin kuin olin tottunut ja enemmän vaikeita päätöksiä, joiden äärellä oli pysähdyttävä pohtimaan: mikä on eettisesti, juridisesti ja inhimillisesti oikein!

Erityisen vaativaksi työni teki ylimmän johdon kanssa esiin nousseet arvoristiriidat ja johtajuuskäsitysten yhteentörmäykset. Näissä tilanteissa en voinut enää neuvotella arvoistani ja siksi, johtajana, tein päätöksen siirtyä eteenpäin.

Johtaminen tässä tehtävässä ei ollut vain organisoimista tai päätöksentekoa vaan jatkuvaa tasapainottelua sen välillä, mitä voi tehdä ja mitä täytyy tehdä. Tänään olen vahvempi kuin eilen mutta vain sen verran, että muistan yhä pysyä ihmisenä. Johtajuus ei ole kovuutta, eikä se ole valta-asema. Johtajuus on mahdollistamista, työntekijöiden valokeilaan laittamista, vastuun kantamista ja inhimillisyyden puolustamista – erityisesti ja varsinkin silloin, kun se ei ole helppoa ja sellaisenkin henkilön kohdalla, josta ei itse niin välttämättä pidä.

Kolmet muutosneuvottelut – ja kolme kasvunpaikkaa

Työkauteen sisältyi kolmet suuret muutosneuvottelut, joiden aikana tehtiin raskaita mutta välttämättömiä päätöksiä - itkuiltakaan ei säästytty. Neuvottelujen taustalla oli jo vuosia jatkuneet talousvaikeudet ja sen tervehdyttäminen, roolien selkiyttäminen ja rakenteiden oikeudenmukaistaminen.

Neuvottelut vaativat monikerroksista dialogia, kuuntelua, faktoihin nojaamista ja vaikeiden asioiden ääneen sanomista. Niissä käytiin rehellisiä ja kipeitä keskusteluja – ihmisistä, rooleista, vastuista, ja siitä, millaisia arvoja tämä yhteisö todella kantaa. Ne olivat hetkiä, joissa punnittiin johtajuuden selkärankaa, mutta myös ihmisten keskinäistä kunnioitusta. Ja ei, kaikki eivät menneet kuten Trömsöössä.

Opin muutosneuvotteluista enemmän kuin yksikään koulutus olisi voinut opettaa:

• Että inhimillisyys ja selkeys eivät sulje toisiaan pois.

• Että päätösten vaikeus ei tee niistä vääriä.

• Ja että muutos ilman osallistamista ei kanna – mutta osallistaminen ilman suuntaa ei vie perille.

Kolme perusperiaatetta – jotka kulkivat mukana alusta loppuun

Kun aloitin työni, toin koko työyhteisölle kolme yksinkertaista mutta kantavaa ohjetta:

1. Virheitä saa tehdä – mutta niistä on opittava. Tässä talossa on ollut lupa epäonnistua, mutta rahan kavaltamiseen ei koskaan. Sitä ei tapahtunut – ei minulta, eikä muilta. Mutta niin kuin arvata saattaa myös minä tein virheitä, ja tulen varmasti jatkossakin tekemään. Mutta kaikesta on opittu, enkä mitään ole lakaissut maton alle.

2. Turvaa aina selustasi. Sanoin usein: vain se, minkä olet kirjannut, on tehty. Tämän viisauden opin aikanani terveydenhuollossa. Tässä tehtävässä tuo periaate osoittautui elintärkeäksi. Sanat voivat unohtua ja ne voivat matkalla vääristyä vahingossa tai tarkoituksella, mutta dokumentaatio ei valehtele.

3. Kohtaa jokainen ihminen – iästä, asemasta, virheistä tai kulttuurisesta sopimattomuudesta riippumatta. Tämä periaate vaati joskus säätämistä ja sovittelua, mutta juuri siksi se oli niin tärkeä. Kohtaaminen ei ole tunneasia – se on arvo.

Kolme kehittämisaluetta – ja niihin syntynyt yhteinen suunta

Heti alussa oli selvää, että yli satavuotias järjestö ei selviä seuraavaan vuosisataan ilman uudistumista. Tunnistin kolme keskeistä kehittämisaluetta:

1. Johtajuusrakenne kaipasi uudistusta: työntekijöiden hyvinvointi, vastuun ja vallan tasapaino sekä työelämän pelisäännöt oli tuotava 2020-luvulle.

2. Talous tarvitsi selkeyttämistä, vastuuttamista ja rakenteellista uudistamista. Perustimme taloustiimin ja purimme jääviyteen liittyvät riskit. 

3. Viestintä nostettiin uudelle tasolle: erotuimme, kirkastuimme ja tulimme näkyväksi niin mediassa kuin ihmisten ja sidosryhmien huulilla vuosikymmenen hiljaiselon jälkeen.

En ratkaissut näitä yksin, minulla oli vahva ja erittäin ammattitaitoinen johtoryhmä. Työni alkuvaiheessa heitin kehittämispäivillä pallon työntekijöille: Millainen järjestö me haluamme olla? Tästä syntyivät kirkastetut arvot, toiminnalliset tavoitteet ja viisivuotinen strategia – arjen todellisuudesta käsin ja johtajuusopillisesti alhaalta ylöspäin. Käytimme ongelma- ja tavoitepuu -menetelmää, jonka kautta saatiin näkyväksi, mitä kohti mennään ja miksi.

Kiitollinen, vaikka välillä housun pultut kastuivat kunnolla

Olen aidosti kiitollinen tästä matkasta. En kaikesta enkä siksi, että olisin onnistunut kaikessa vaan siksi, että olen saanut kasvaa, oppia ja kulkea tämän matkan yhteisön kanssa. Johdin, mutta en yksin. Teimme työtä, mutta yhdessä ja ehkä juuri se oli tärkeintä.

Yksi haastavimmista hetkistä johtajana – etenkin viestinnän näkökulmasta – oli hetki, jolloin päätin toiminnanjohtajana ottaa julkisesti kantaa koko Suomea ja erityisesti romaniyhteisöä järkyttäneisiin lähisuhdeväkivallan tapauksiin. Se ei ollut helppo päätös. Mutta se oli oikea, tarpeellinen ja ennen kaikkea rehellinen.

Kannanotto ei syntynyt halusta provosoida, vaan halusta suojella: yhteisöä, sen yksittäisiä ihmisiä – romaneja, joidenka oikeus turvaan ei saa jäädä rakenteiden tai vaikenemisen jalkoihin. Me emme etsineet syyllisiä vaan sanoitimme vastuuta. Ja vaikka julkisen keskustelun laineet nousivat ajoittain hyvinkin korkealle, suurin osa mediasta ymmärsi tilanteen vakavuuden ja journalismin sensitiivisyyden. Yhtä poikkeusta lukuun ottamatta, saimme kohdata toimituksia, joissa toimittiin eettisesti, kuunnellen ja kunnioittaen. Siinä oli minun vaikuttamisen paikka ja minua kuunneltiin - siitä olen kiitollinen.

Johtaja vai pomo?

Johtajuus ei mahdu nimikylttiin – mutta kyllä sen tunnistaa - minä tiedän olevani johtaja. Johtajuuteni ei loista juhlapuheissa, vaan se tulee esille siinä, miten kohtaan ihmisen kiireenkin keskellä. Siinä, miten tehdään päätöksiä, etenkin niitä vaikeita. Ja juuri niissä hetkissä, kun pitää pysähtyä, luopua, tai valita uusi suunta, johtajuus paljastaa todellisen muotonsa.

Päätöksenteko on monikerroksinen prosessi. Se ei ole vain punnintaa Excelin ja strategiapaperin äärellä, vaan sisäinen kamppailu arvojen, velvollisuudentunteen, uskollisuuden ja oman jaksamisen välillä. Iso päätös on usein kuin kivinen polku tuntemattomaan: se vaatii rohkeutta lähteä, vaikka karttaa ei ole. Ja silti, kun päätös lopulta syntyy, siihen liittyy hämmästyttävä keveys. Voi olla, että taakka ei katoa, mutta sen kantamiseen tulee uusi rytmi. Rauha.

Myös johtajuutta on päivitettävä. Ei vain strategioissa tai toimenkuvissa, vaan ajattelussa; siinä, mitä pidämme hyvänä johtamisena. Romano Missiossa tämä ajatus on ollut koko kevään ja kesän aikana vahvasti mielessäni. Johtajuutta on nähty tässä 119-vuotiaassa järjestössä monenlaista – rohkeaa, kaunista, kantavaa, mutta myös sellaista, joka on kääntynyt kontrolliksi ja vallan ylläpidoksi. Emme voi muuttaa historiaa, mutta voimme päättää, miten johdamme tulevaisuutta.

Minulle ei ole koskaan johtajuus ei ole nimike, vaan pikemminkin tapa olla. Se ei ole kova ääni, vaan vakaa suunta. Ja lopulta itse mittaan johtajuuden siinä, millaisen jäljen se jättää ihmisiin. 

Johtajuus on palvelutehtävä, ei valta-asema

Yhä useammin puhutaan palvelevasta ja jaetusta johtajuudesta. Se ei tarkoita pehmeyttä, vaan selkärankaa. Kykyä toimia niin, että valta ei ole itseisarvo, vaan väline vastuunkantoon. Meidän järjestökentällämme – erityisesti romanityössä – tämä on erittäin kriittinen kysymys. Johtajia on niin paljon että päät kolisee yhteen mutta johtajuutta melkoisen vähän. Johtajuutta ei tarvita aseman vuoksi, vaan siksi, että joku mahdollistaa, kuuntelee ja kantaa näkyvästi tai näkymättömästi. Kun johtajuus vääristyy, se alkaa suojella itseään. Kun se on kohdallaan, se suojelee muita. Ja juuri tässä on ero hyvän ja huonon johtamisen välillä.

Johtajuus ei ole urakiipeilyä tai egon näyttämö - ainakaan minulle - vaan ennen kaikkea tila, jossa tehdään tilaa muille; mahdollistetaan asioita. Se vaatii kykyä astua syrjään, kun jonkun toisen on aika astua esiin. Se ei tarkoita hiljaisuutta kaikessa, vaan harkittua puhetta oikealla hetkellä ja vielä useammin: kuuntelua.

Johtaminen on suhde – ei vain rooli

Päätös vetäytyä tai luopua jostakin ei ole heikkoutta. Usein se on kaikkein vahvin johtamisteko. Johtaja, joka tunnistaa oman rajansa, toimii vastuullisesti sekä itsensä että yhteisönsä hyväksi. On tilanteita, joissa suurin viisaus on astua sivuun, jotta tila uudelle voi syntyä. Ei siksi, että on luovuttanut vaan siksi, että on johtanut loppuun asti. Nyt oli minun aikani siirtyä sivuun, vaikka tekeekin kipeää. Ja vaikka päätös oli vaikea, sen jäljiltä voi jäädä jotain syvempää kuin vain aikaansaadut toimenpiteet: ihmisiä, jotka muistavat, että joku kuunteli, välitti ja kantoi vastuuta ja myös lähtemällä ajoissa ja juuri oikeaan aikaan.

Mihin tämä kaikki lopulta tiivistyy?

Ehkä juuri tähän: Johtajuus ei ole sitä, mitä sinä saavutat. Se on sitä, mitä sinä mahdollistat.

Johtajuus ei ole sitä, mitä ihmiset sinusta ajattelevat. Se on sitä, millaisen tilan he saavat kukoistaa, kun olet heidän kanssaan.

Johtajuus ei ole valtaa – se on luottamusta. Ja se ansaitaan aina uudelleen, teko kerrallaan.

Ja lopulta: johtajuus ei ole pysyvä tila – vaan jatkuvaa valintaa. Päivittäin tehtävää työtä sen eteen, että omat arvot ja käytös pysyvät linjassa.

Minä Mertsi Ärling olen tämän matkan jälkeen entistä enemmän kuulija, kuin puhuja. Enemmän johtaja kuin pomo. Oppimassa edelleen, missä johtajuus muuttuu läsnäoloksi ja joskus, hiljaiseksi siirtymiseksi sivuun.

Opettavan kirjallisuuden lähteellä:

• Auvinen, T. & Lämsä, A.-M. (2022). Jaettu johtajuus muuttuvassa organisaatiokulttuurissa. Hallinnon Tutkimus, 41(2).

• Blanchard, K., Hodges, P. & Hendry, P. (2021). Paras esikuva johtajuudesta. Päivä.

• Brown, B. (2018). Rohkaiseva johtaja. Rehellisiä keskusteluja, sydänlähtöistä toimintaa ja rohkeita päätöksiä. Viisas elämä.

• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace. Wiley.

• Greenleaf, R. K. (2002/1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.

• Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge. Wiley.

• Lahtinen, V. & Ruohotie-Lyhty, M. (2023). Ihmislähtöinen johtaminen koulussa ja työelämässä. PS-kustannus.

• Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and Practice (9th ed.). Sage Publications.

• Pearce, C. L. & Conger, J. A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications.

• Sinek, S. (2022). Kysy ensin miksi. Parhaat johtajat innostavat muuttamaan maailmaa. Viisas elämä.